團隊績效考核思路
一、考核指標的SMART原則
S:(Specific) ------明確的、具體的,指標要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M:(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導致標準的模糊,一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標,是不能隨意考核的,一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A:(Attainable)-----可實現(xiàn)的,目標、考核指標,都必須是付出努力能夠實現(xiàn)的,既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核,銷售收入2000萬,要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R:(Realist) ------實際性的、現(xiàn)實性的,而不是假設性的,F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源,且存在客觀性、實實在在的;
T:(Time bound)-----有時限性的,目標、指標都是要有時限性,要在規(guī)定的時間內(nèi)完成,時間一到,就要看結果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。
二、如何設定目標
目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解,即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說,目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求,也就是“蹦一蹦,夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一種夢想;“標”者,尺度也。目標就是有尺度的目標,沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的,不是虛刻畫出來的,不是閉門造車想出來的,而是企業(yè)上下一心,大家一起締造出來的,要有詳實的數(shù)據(jù),有人認同,有完成的周期,還要有激情,要經(jīng)過精確的預算和計劃。
目標設立后,企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想,要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時,員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標,其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的,董事長、總經(jīng)理要以身作則,單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
三、常見的指標
銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)
管理成本(運營成本節(jié)約率)
營銷成本(費銷比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)
稅務成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)
業(yè)務系統(tǒng)建設(業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
財務體系建設(財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
四、考核步驟
第一步,工作分析,制定企業(yè)KPI指標庫
第二步,設定績效考核表
第三步,對員工開展培訓。
對于剛開始進行績效考核的企業(yè),培訓的內(nèi)容包括:
企業(yè)的有步驟的愿景,所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標,挑戰(zhàn)業(yè)績的極限,去實現(xiàn)企業(yè)的愿景;
企業(yè)的文化和改革的必要性?冃е笜说倪x擇本身就是結合企業(yè)文化制定的,推行績效考核的目的不是為了降低員工工資,而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益;
績效與薪酬掛鉤的政策,績效考核結果如何與薪酬對應,如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算,員工才有可見的利益動力;
考核的主體關系,就是被誰考核,當然一般是由直接上級進行考核;
績效考核的表格,就是考核哪些內(nèi)容,有哪些要求;
績效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。
第四步,試考核。
第五步,公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;
第六步,外部專家導入。
與企業(yè)內(nèi)部人員相比,外部專家更具備權威性和指導性,企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮,在正式考核前對員工心態(tài)進行調(diào)整,做好相應的風險防控措施,樹立競爭機制、競爭文化等,讓員工認同考核,認同企業(yè)要求。
第七步,考核
第八步,績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環(huán),每月績效考核完成后,直接上級都應與下級進行績效面談,肯定員工當月做得好的部分,指出不足之處,共同制定績效改進計劃,以提升下一階段的考核業(yè)績。
五、績效考核方法注意事項
首先,企業(yè)的目標是核心。無論哪一種方法,管理的內(nèi)容是目標,管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。
其次,系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位,高層、中層和基層,都是一個神經(jīng)系統(tǒng),壓力的傳遞,責任的追蹤,績效伙伴,誰也離不開誰。
第三,同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的,這些原則,這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。
第四,管理的80/20法則。關鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關注的是關鍵業(yè)績指標。
第五,關注未來和發(fā)展。目標本身就是關注未來發(fā)展的,它體現(xiàn)了企業(yè)的追求;考評是手段,激勵是目標,改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
第六,雙向溝通,持續(xù)改善。
設定目標要溝通,考評結果要溝通,如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單,就是目標+溝通。
的確,平衡計分卡是設定企業(yè)目標再科學不過的工具;關鍵業(yè)績指標的分解方式在設定個人目標的時候,是那么精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。